17.02.2015
Вы продаете услуги или продукты внутри России. Ваше положение ухудшилось, но еще не стало катастрофическим? Тогда эта статья для вас.
Проблема 1. Падают доходы.
Существенно уменьшите количество продуктов и услуг. Сохраните в своем предложении только самые прибыльные и перспективные. Все не спасти в любом случае, а распыляться сегодня нельзя.
До последнего не поднимайте цены или поднимайте минимально. Главное - сохранить спрос и выручку. Выручка для вас важнее маржи, поскольку у вас много постоянных расходов. Кроме того, такая политика позволит вам сохранить долю рынка и даже нарастить ее с учетом банкротства слабых компаний. А значит, вы закладываете основу для роста в будущем.
Проблема 2. У вас подписаны с клиентами неразрывные контракты в рублях, по которым вы оказываетесь теперь в убытках.
Ваши клиенты разумные люди - они не заинтересованы в вашем банкротстве, поэтому идите к ним, открывайте карты и разговаривайте; не бейтесь головой об стену, не устраивайте истерику, не врите - и тогда компромисс будет найден: клиенты согласятся на повышение цены или отменят заказ.
Проблема 3. Поставщики требуют повышения цен.
И вы, в свою очередь, будьте человеком: если ваши подрядчики разорятся, вам будет только хуже. Жестко торгуйтесь, но идите на компромисс - дайте людям возможность выжить.
Проблема 4. Заемные деньги стали слишком дорогими - не хватает оборотки.
Это очень трудная проблема, и ее с кондачка не решишь.
Да, нужно заняться сокращением оборотного капитала: почистить склад, закупать минимум, ускорить процесс производства - т. е. выстроить так называемую «натянутую нить», когда вы работаете с колес, без запасов, без резервов. Это очень трудно и страшно: при отсутствии буферов каждый сбой будет останавливать все производство и бить по клиенту (уменьшили количество работников до минимума, а тут один заболел - все встало, подвели клиента). Придется освоить методы «Тойоты»: фиксация каждой проблемы (теперь они все как на ладони), немедленная реакция и системная реакция, предотвращающая возникновение проблемы в будущем.
Конечно, придется просить отсрочку у подрядчиков (можете ввести правило: платим через 60 или 90 дней) и в том числе кредитоваться у своих сотрудников (годовой бонус выплачиваем не в марте, как раньше, а, например, в июне).
Кредиты в банке больше не берем - живем на свои (ну или сводим их к абсолютному минимуму). Оставаться в зависимости от банков и платить им проценты больше нельзя.
А где же теперь оборотный капитал? Увы, это вся нераспределенная прибыль акционеров. Дивиденды в ближайший год не выплачиваем - спасаем компанию.
Проблема 5. Ножницы: денег на инвестиции меньше, а затраты выше.
И здесь фокусируйтесь. Очень глупо размазать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж сохранять проект, то он должен быть профинансирован в прежнем (а иногда и в большем) объеме - иначе не взлетит. Отказываясь от проектов, обязательно оставьте хотя бы один, который работает на будущее.
Отсеивая проект, учитывайте его оперативную и стратегическую важность для бизнеса, а не то, сколько денег вы на него уже потратили. Не попадайтесь в ловушку, когда жалко отказаться от проекта только потому, что в него уже вложено много денег и сил.
Проблема 6. Персонала больше, чем нужно, а насколько больше - непонятно.
Сокращайтесь - немедленно и с запасом. Лучше переоценить риски, чем недооценить. Будет ситуация лучше - наберете с рынка прекрасных (и не таких дорогих) людей: их на рынке труда будет, увы, много.
Сокращаясь, сохраняйте пропорцию дорогих и дешевых. Многие пытаются сохранить самых ценных и в результате получают армию из одних офицеров. Дорогих тоже нужно сокращать - тогда нижним будет куда расти, да и количество сокращений окажется меньше.
Сопровождайте сокращения укрупнением подразделений. Сливайте отделы, совмещайте профессии - станет меньше начальников, что только к лучшему.
Ну и всем известное: сокращайтесь в один день - не режьте кошке хвост по частям.
И еще очень важное: расставайтесь по-хорошему: вы и уволенные сотрудники будут работать в одной области; вы еще будете полезны друг другу.
Проблема 7. Топ-менеджеры смотрят на вас - первое лицо - в ожидании особой решительности и возлагают на вас всю ответственность за устойчивость корабля в штормовом море.
Будьте решительны, но ответственность разделите. Организуйте коллегиальный орган (стратегический совет или антикризисный штаб - назвать можно по-разному). Позовите в него лучших топ-менеджеров, а возможно, и нескольких талантливых людей снизу. Все решения (насколько повышать цены, сколько процентов персонала сокращать) выносите на обсуждение, выслушивайте разные точки зрения и в обязательном порядке организуйте открытое голосование. Пусть каждый возьмет на себя ответственность порекомендовать то или иное решение. Да, окончательное решение будете принимать вы, но ответственность вашей команды повысится.
Проблема 8. Персонал дезориентирован, думает о геополитике, а не о работе.
1. Первая рекомендация банальна, очевидна, но мало кто ее выполняет: информируйте о ситуации и будьте при этом честны. Да, вы сами ничего не знаете - как известно, мы живем в вертикали неопределенности - от «помбура до Барака». Вот что знаете, то и говорите. Честно, спокойно, с уверенностью в том, что выход - тот или иной - будет найден.
2. Вторая рекомендация - странная. Обсудите с персоналом миссию вашей компании. Да, именно теперь, когда будущее максимально расплывчато и компанию лихорадит от текущих проблем, - именно сегодня правильно взлететь мыслями ввысь и обдумать вместе со всеми сотрудниками свое предназначение. Украинские предприятия «Метинвестхолдинга» находятся в зоне боевых действий, почти все инвестиционные проекты заморожены - а вот обучение сохранено. Мне довелось фасилитировать стратегическую сессию, на которой правление компании приняло это решение. Персонал учится под грохот артиллерийской канонады - учится базовым компетенциям, которые нужны на работе в мирное время. И знаете - это работает: не дает до конца погрузиться в кризис. Людям в Донбассе это дарит надежду, а в вашем случае даст уверенность в том, что компания выживет и жизнь продолжится. Вы не сможете предложить людям новую стратегию: недостаточно вводных - поэтому обсудите с ними миссию, чтобы они понимали, ради какой глобальной цели вы вместе с ними спасаете компанию.
3. Вовлеките персонал в проекты по повышению качества работы - эти проекты будут напрямую вытекать из миссии, а кроме того, позволят создать ту самую необходимую еще вчера «натянутую нить».
Да, мир рушится, а вы о вечном - тогда и ваш мир окажется вечным.
Проблема 1. Падают доходы.
Существенно уменьшите количество продуктов и услуг. Сохраните в своем предложении только самые прибыльные и перспективные. Все не спасти в любом случае, а распыляться сегодня нельзя.
До последнего не поднимайте цены или поднимайте минимально. Главное - сохранить спрос и выручку. Выручка для вас важнее маржи, поскольку у вас много постоянных расходов. Кроме того, такая политика позволит вам сохранить долю рынка и даже нарастить ее с учетом банкротства слабых компаний. А значит, вы закладываете основу для роста в будущем.
Проблема 2. У вас подписаны с клиентами неразрывные контракты в рублях, по которым вы оказываетесь теперь в убытках.
Ваши клиенты разумные люди - они не заинтересованы в вашем банкротстве, поэтому идите к ним, открывайте карты и разговаривайте; не бейтесь головой об стену, не устраивайте истерику, не врите - и тогда компромисс будет найден: клиенты согласятся на повышение цены или отменят заказ.
Проблема 3. Поставщики требуют повышения цен.
И вы, в свою очередь, будьте человеком: если ваши подрядчики разорятся, вам будет только хуже. Жестко торгуйтесь, но идите на компромисс - дайте людям возможность выжить.
Проблема 4. Заемные деньги стали слишком дорогими - не хватает оборотки.
Это очень трудная проблема, и ее с кондачка не решишь.
Да, нужно заняться сокращением оборотного капитала: почистить склад, закупать минимум, ускорить процесс производства - т. е. выстроить так называемую «натянутую нить», когда вы работаете с колес, без запасов, без резервов. Это очень трудно и страшно: при отсутствии буферов каждый сбой будет останавливать все производство и бить по клиенту (уменьшили количество работников до минимума, а тут один заболел - все встало, подвели клиента). Придется освоить методы «Тойоты»: фиксация каждой проблемы (теперь они все как на ладони), немедленная реакция и системная реакция, предотвращающая возникновение проблемы в будущем.
Конечно, придется просить отсрочку у подрядчиков (можете ввести правило: платим через 60 или 90 дней) и в том числе кредитоваться у своих сотрудников (годовой бонус выплачиваем не в марте, как раньше, а, например, в июне).
Кредиты в банке больше не берем - живем на свои (ну или сводим их к абсолютному минимуму). Оставаться в зависимости от банков и платить им проценты больше нельзя.
А где же теперь оборотный капитал? Увы, это вся нераспределенная прибыль акционеров. Дивиденды в ближайший год не выплачиваем - спасаем компанию.
Проблема 5. Ножницы: денег на инвестиции меньше, а затраты выше.
И здесь фокусируйтесь. Очень глупо размазать уменьшившийся инвестиционный ресурс ровным слоем по всем проектам. Если уж сохранять проект, то он должен быть профинансирован в прежнем (а иногда и в большем) объеме - иначе не взлетит. Отказываясь от проектов, обязательно оставьте хотя бы один, который работает на будущее.
Отсеивая проект, учитывайте его оперативную и стратегическую важность для бизнеса, а не то, сколько денег вы на него уже потратили. Не попадайтесь в ловушку, когда жалко отказаться от проекта только потому, что в него уже вложено много денег и сил.
Проблема 6. Персонала больше, чем нужно, а насколько больше - непонятно.
Сокращайтесь - немедленно и с запасом. Лучше переоценить риски, чем недооценить. Будет ситуация лучше - наберете с рынка прекрасных (и не таких дорогих) людей: их на рынке труда будет, увы, много.
Сокращаясь, сохраняйте пропорцию дорогих и дешевых. Многие пытаются сохранить самых ценных и в результате получают армию из одних офицеров. Дорогих тоже нужно сокращать - тогда нижним будет куда расти, да и количество сокращений окажется меньше.
Сопровождайте сокращения укрупнением подразделений. Сливайте отделы, совмещайте профессии - станет меньше начальников, что только к лучшему.
Ну и всем известное: сокращайтесь в один день - не режьте кошке хвост по частям.
И еще очень важное: расставайтесь по-хорошему: вы и уволенные сотрудники будут работать в одной области; вы еще будете полезны друг другу.
Проблема 7. Топ-менеджеры смотрят на вас - первое лицо - в ожидании особой решительности и возлагают на вас всю ответственность за устойчивость корабля в штормовом море.
Будьте решительны, но ответственность разделите. Организуйте коллегиальный орган (стратегический совет или антикризисный штаб - назвать можно по-разному). Позовите в него лучших топ-менеджеров, а возможно, и нескольких талантливых людей снизу. Все решения (насколько повышать цены, сколько процентов персонала сокращать) выносите на обсуждение, выслушивайте разные точки зрения и в обязательном порядке организуйте открытое голосование. Пусть каждый возьмет на себя ответственность порекомендовать то или иное решение. Да, окончательное решение будете принимать вы, но ответственность вашей команды повысится.
Проблема 8. Персонал дезориентирован, думает о геополитике, а не о работе.
1. Первая рекомендация банальна, очевидна, но мало кто ее выполняет: информируйте о ситуации и будьте при этом честны. Да, вы сами ничего не знаете - как известно, мы живем в вертикали неопределенности - от «помбура до Барака». Вот что знаете, то и говорите. Честно, спокойно, с уверенностью в том, что выход - тот или иной - будет найден.
2. Вторая рекомендация - странная. Обсудите с персоналом миссию вашей компании. Да, именно теперь, когда будущее максимально расплывчато и компанию лихорадит от текущих проблем, - именно сегодня правильно взлететь мыслями ввысь и обдумать вместе со всеми сотрудниками свое предназначение. Украинские предприятия «Метинвестхолдинга» находятся в зоне боевых действий, почти все инвестиционные проекты заморожены - а вот обучение сохранено. Мне довелось фасилитировать стратегическую сессию, на которой правление компании приняло это решение. Персонал учится под грохот артиллерийской канонады - учится базовым компетенциям, которые нужны на работе в мирное время. И знаете - это работает: не дает до конца погрузиться в кризис. Людям в Донбассе это дарит надежду, а в вашем случае даст уверенность в том, что компания выживет и жизнь продолжится. Вы не сможете предложить людям новую стратегию: недостаточно вводных - поэтому обсудите с ними миссию, чтобы они понимали, ради какой глобальной цели вы вместе с ними спасаете компанию.
3. Вовлеките персонал в проекты по повышению качества работы - эти проекты будут напрямую вытекать из миссии, а кроме того, позволят создать ту самую необходимую еще вчера «натянутую нить».
Да, мир рушится, а вы о вечном - тогда и ваш мир окажется вечным.